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La innovación forzada en la restauración: tendencias del sector HORECA a raíz de COVID-19

Por Erik André Shrei Godoy

El sector de hoteles, restaurantes y cáterin, comunmente conocido como HORECA,  ha sido afectado a nivel mundial por la pandemia. Por un lado hubo pánico y medidas arbitrarias que ahora son la norma (cambios de horarios, consumo de alcohol, protocolos de higiene, aforo, equipo de sanitización, etc) y, por otro, motivó a un cambio de comportamiento del consumidor hacia una alimentación más consciente y privada. 

Erik André Schrei Godoy

El año 2020 modificó el comportamiento del consumidor, generó incertidumbre para el empresario, e incluso alteró factores macroeconómicos que imponen la necesidad de innovar y modificar la industria de forma permanente.

Como consultor gastronómico, enfocado en sostenibilidad de proyectos e innovación, comprender qué está pasando y cómo llevarlo es parte de mi trabajo, así como generar y entregar las herramientas adecuadas.  

Contexto de Guatemala

Guatemala comenzó con medidas preventivas a partir del 13 de marzo del 2020; esto incluyo, encierros, limitantes de comercio, de transporte y de horario (MSPAS 2020 ). Dichas medidas exigieron cambios operativos en el sector HORECA; los hoteles debían elegir entre mantener operación al mínimo, cerrar operaciones temporalmente o cambiar el modelo de negocio a vivienda y competir con mercado inmobiliario; mientras que los restaurante debían encontrar una forma de continuar sus ventas sin comensales.

Después del año 2020, el año 2021 mantuvo ciertas restricciones (aún con incertidumbre sobre nuevas medidas) especialmente en el sector HORECA. Las medidas aún mantenidas son horarios restringidos para consumo y expendio de bebidas alcohólicas (Acuerdo gubernativo 151-2020 del ministerio de Gobernación) a partir de las 21:00 horas, además del aforo limitado. 

Además de las restricciones, los cambios forzados por la situación implicaron una reducción de más del 50% del personal del sector de turismo, una reducción nacional de 1.2% en oferta hotelera y reducción de ocupación promedio de 40% (Oferta Hotelera 2020-2021 (2)).

Consecuencias no intencionadas

Comportamiento del consumidor

El consumidor de nivel adquisitivo medio/alto aprendió a cocinar, se convirtió en un cliente más exigente y consciente de los alimentos. Además comenzó a entender una necesidad de alimentarse mejor, nicho no satisfecho por la comida rápida. 

La restricción de consumo de alcohol, además de la restricción de aforo, incentivó las reuniones en casa, incrementando consumo de productos planificados pero reduciendo productos por impulso. 

La consciencia de higiene y salud generó original desconfianza en comer en ciertos lugares, más allá del tema de COVID, la identificación de costumbres sanitarias influye en la selección de lugares de alimentación. El sanitario/baño incremento su importancia, especialmente el área de lavado de manos; la opción de alimentación buffete se redujo y; el uso de desechables volvió a ser una opción relevante. 

Comportamiento de la Oferta 

Personal de cocina

La reducción de personal de cocina como una solución para reducir costos fijos de las empresas resultó en la generación de autocompetencia, evidenciada en redes sociales y marketplace. Los cocineros desempleados comenzaron a generar una oferta o solución de alimentación, comprando materia prima a minoristas y vendiendo a precios menores que los restaurantes. Esto acompañado de “concientización de consumo local” y costos reducidos al no pagar impuestos, impactó en las ventas de los restaurantes y cadenas ya establecidas.  

Por otro lado, el personal de servicio, con la limitante del espacio físico llevo al personal de servicio a estar incentivado a buscar otras opciones, pues la mayoría de su ingreso tiende a ser proporcional a la venta en locales físicos y se movilizaron a trabajar en delivery. 

Adaptación por metraje cuadrado

Los restaurantes y cadenas establecidas vieron reducido el rendimiento por metro cuadrado de tierra al tener un aforo limitado, por lo que tuvieron que reducir en sus posibilidades la oferta de espacio físico. 

  • Dark Kitchen 
  • Delivery
  • Autoservicio
  • Servicios en casa

La clandestinidad

La clandestinidad se convirtió en un tema común para los lugares aislados restaurantes con acceso a otras ubicaciones cerradas que pudiesen utilizar para eventos reducidos violando la limitación de consumo de alcohol y compitiendo con los servicios en casa o reuniones de grupos reducidos. Esta además, no podía facturarse, reduciendo los costos impositivos. 

Procesos Semiindustriales

Restaurantes comenzaron a indagar en el desarrollo de productos semiindustriales como conservas o productos procesados envasados.

La problemática de los cambios

Las adaptaciones de corto plazo son una curva de aprendizaje importante para los negocios, en el caso de algunos restaurantes, es lo único que les permitió sobrevivir, sin embargo la mayoría de las decisiones de supervivencia no son sostenibles en el largo plazo, pues el problema pudo ser únicamente temporal o, la solución tiene limitantes de expansión. 

Personal de cocina

La contratación de personal de cocina se convirtió en un reto, por un lado la escasez de la oferta por el “espíritu emprendedor informal”, así como la escases de propinas están modificando el precio de un cocinero y mesero, inesperadamente, incrementando la base para pagar. Esto no es necesariamente una realidad que se mantendrá, así como restaurantes y bares comenzaron a cerrar, los negocios improvisados de comida comenzaron a mostrarse insostenibles cuando las restricciones comenzaron a reducirse, además de las limitantes para poder formalizarse dificultan la continuidad.

Dark Kitchen o Cocina Virtual

Las cocinas virtuales son un concepto que funciona para incrementar eficiencia, un restaurante de cadena que puede incrementar su posicionamiento en servicio a domicilio sin arriesgar saturar sus restaurantes físicos; o un restaurante que puede centralizar sus producciones base. 

Sin embargo, el concepto de virtualidad de un restaurante también surgió como una cocina que no tiene un local comercial (usualmente bodega, en algunos casos una cocina rentada, incluso clandestina) y vende productos únicamente contra pedido con entrega a domicilio. Es un modelo experimental que hace sentido en ciudades híper saturadas donde la renta comercial es elevada y el mercado es suficientemente grande para poder competir, de lo contrario es un modelo  insostenible. 

Aún asi, existen excepciones en las que se está aprovechando capacidad ociosa o si existe una inversión consistente en comunicación. 

Delivery y Autoservicio

El delivery es una modalidad funcional para el corto plazo al remplazar la oportunidad de salir, aunque no cubre por completo las emociones que el restaurante busca transmitir y aquello que le diferenciaba. La comida rápida que se ha dedicado a esto por años tiene dominado el esquema y satisface de manera más eficiente las necesidades de alimentación de este estilo. 

La adaptación a delivery es viable si se enfocan directamente a este tipo de servicios, modificando el transporte y la platería a una experiencia completa, que hasta el momento ninguno lo ha logrado. 

Servicios en casa

El servicio en casa es un mercado nicho, es una alternativa para generar algún ingreso vs no generar ninguno. El servicio en casa por parte de un restaurante implica equipo capacitado en servicio, adaptable y la presencia de un cocinero de alto nivel. Equipo suficiente para un servicio completo por cada 8 clientes y personal suficiente para atención adecuada (dos meseros y dos cocineros por servicio). Aunque puede ser rentable y viable, es un modelo que no es replicable o expandible y, a no ser que fuese estrategia de comunicación, no es sostenible.

Procesos Semiindustriales

Los procesos semiindustriales siempre han sido parte de la cocina, sin embargo, la demonización de estos por parte de los restaurantes ahora se ve revertida al tratar de generar ventas de consumo planificado y no necesariamente de impulso. Tratar de integrarse en el mercado de conservas y productos procesados es una solución viable para un restaurante aunque para ello necesita un conocimiento de alimentos diferente a la realidad de la cocina, pues el cuidado en los alimentos y los riesgos son distintos. 

La primer limitante son los registros sanitarios desde una perspectiva legal, más allá de esto, es importante comprender procesos de pasteurizado, acidez, fermentación y microbiología. 

La clandestinidad

La clandestinidad es viable y rentable, sin embargo, es autoevidente porqué esta no es sostenible.

La necesidad para los cambios

Las necesidades del cliente han cambiado y los restaurantes deben cambiar con estas. El distanciamiento físico, la interacción con personal de servicio, la higiene y seguridad son factores que se convirtieron en clave de la interacción y el restaurante no se ha adaptado. 

El cliente tiene la necesidad de espacios abiertos y lugares donde socializar, de consumir en un espacio distinto al espacio que ahora es de ocio y trabajo al mismo tiempo, y tiene la necesidad de experiencias que no pueden brindarse en casa.

Tendencias

Existen 4 tendencias principales en alimentación que se replican en el resto del mundo. 

  • Comer en casa.
  • Cocinar en casa.
  • Delivery.
  • Salud, bienestar y nutrición.

Las cuatro tendencias son una oportunidad de adaptación de largo plazo, pero con consideraciónes claras de si el modelo de negocio que conocemos como restaurante puede participar en ellas. 

Virtualidad

Aunque critiqué anteriormente la virtualidad, el uso de herramientas digitales es una de las primeras necesidades para los restaurantes. Por un lado está el acceso directo del consumidor hacia el restaurante, aunque un restaurante no puede enfocarse únicamente en un plano virtual porque dejará de ofrecer experiencia, la virtualidad va más allá de delivery.

La virtualidad es comprender que el consumidor está en una ubicación virtual (en contraposición a física) y que interactúa en este plano. La ubicación virtual es considerada segura y eficiente, mientras que la física es cuestionada. El cliente coexiste en ambas realidades y el restaurante puede interactuar en ambas al utilizar las herramientas correctas. 

La integración virtual es contar con un sistema web que permita controlar las interacciones con el cliente y establecer un CRM, agregando un valor adicional. Esto no es únicamente para vender, también para aportar valor, más aún cuando el cliente ahora es la competencia directa del restaurante. 

Estrategia Global de Competencia – EGC

La estrategia global de competencia de la mayoría de restaurantes tuvo que transformarse temporalmente a eficiencia operativa, pues la única forma de darle continuidad a la industria era reducción de costos y optimización de recursos. Este tipo de comportamiento ahora es una necesidad, pues los actores que sobrevivieron lograron comprender la reducción de costos fijos, optimización de recursos, manejo de inventarios y liquidez. Nuevamente, facilitada con sistemas digitales que simplifican el trabajo de este estilo. 

Dichas herramientas logran comprender la necesidad de apalancamiento en proveedores, la reducción de pedidos mínimos y la previsión y presupuestos, además de manejo creativo de menús con adaptación según inventarios. 

Integración Vertical

La integración vertical usualmente se refiere al incremento de un eslabón en la cadena de valor, en el caso de un restaurante nos podemos referir a la producción de insumos (conservas y enlatados usuales), la distribución de alimentos o incluso el alquiler de espacios. El motivo de esta integración es incrementar el margen o poder de negociación. Esta necesidad surgió de los altos costos de envío (20 a 25% de la venta), además de la incapacidad de proveedores de alimentos de mantenerse al día con inventarios, trasladando el riesgo al restaurante. 

Esta integración requiere una inversión importante en desarrollo e innovación, enfocándose en procesos semiindustriales, ya que el restaurante no necesariamente comprende las necesidades de los productos procesados para poder competir. 

Reflexión

La adaptación de los restaurantes después de COVID será una situación sin precedentes y de esta adaptación dependerá el éxito o fracaso de los mismos en los próximos cinco años. Es muy probable que en el 2021 y 2022 veamos muchos nuevos restaurantes y cafeterías abrir sólo para cerrar un par de meses después; En el caso de los hoteles será una situación similar que podemos ver con facilidad y que posiblemente sobrevivan aquellos que menos tradición hotelera tenían. No será por falta de talento sino por falta de visión, al no considerar que el mercado tiene otras necesidades. 

Sobre el Autor

Erik André Schrei Godoy es Consultor Gastronómico para desarrollo de proyectos sociales y comerciales. Es catedrático de investigación gastronómica de la Licenciatura en Gastronomía Nutricional y Empresarialidad en la Universidad Francisco Marroquín, y director del proyecto Soy Raíces, enfocado en la construcción de capital social. 

Referencias

  1. https://www.mspas.gob.gt/component/jdownloads/send/486-plan/3074-coronavirus-covid-19.html
  2. https://inguat.gob.gt/informacion-estadistica/estadisticas/category/53-ocupacion-y-oferta-hotelera
  3. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/gt/Documents/consumer-business/La%20receta%20para%20levantar%20el%20sector%20de%20restaurantes%20en%20Guatemala%20VF.pdf
  4. CoVid Key Figures and New Challenges in the HoReCa Sector: The Way towards a New Supply-Chain, Junio 2021

Imágenes:

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